Coraz więcej firm, również w Polsce, docenia znaczenie dobrych relacji, które są warunkiem sprawnego funkcjonowania i utrzymania konkurencyjności rynkowej. Konflikty pomiędzy i wewnątrz poszczególnych działów, uwikłanie w rozgrywki polityczne, brak zrozumienia czy wręcz niechęć w stosunku do celów przedsiębiorstwa - zjawiska zakłócające harmonijne współdziałanie występują niestety w większości organizacji. Bywają one głęboko ukryte, a przejawiają się na przykład w złych wynikach sprzedażowych czy kiepskiej obsłudze klienta.
Problemów mających swoje źródło w relacjach międzyludzkich nie rozwiązują szkolenia o ustalonym z góry programie, który przyswoić mają pracownicy. Niewystarczający może okazać się też coaching, który mocno skupia się na kadrze menedżerskiej. Szansę na trafną diagnozę i trwałe uporanie się z problemem stanowi praca z organizacją wykorzystująca podejście Gestalt.
O Gestalt w Organizacjach opowiada Renata Procak, psychoterapeuta i konsultant biznesowy, prezes Instytutu Gestalt, trener Szkoły Praktyków Gestalt.
1. Czym jest Gestalt w Organizacjach?
Gestalt w Organizacjach, zwany też GPO (Gestalt Practitioner in Organizations), jest formą pracy z firmą lub inną organizacją, w której szczególną uwagą otaczane są procesy w przedsiębiorstwie – czy zachodzą w sposób niezakłócony, czy harmonijnie układa się współpraca poszczególnych komórek organizacyjnych. Ta metoda pracy zyskuje coraz większą popularność na całym świecie, w Polsce jest jeszcze stosunkowo mało znana, ale to zaczyna się zmieniać. Wywodzi się z podejścia Gestalt - jednego z wiodących nurtów psychologii humanistycznej, którego spektrum zastosowań jest bardzo szerokie, poczynając od psychoterapii indywidualnej, grupowej, aż po rozwiązywanie kryzysów międzynarodowych czy konfliktów na tle religijnym.
W podejściu Gestalt na każdą organizację patrzymy jak na skomplikowany układ wielu elementów. Składa się ona po pierwsze z osób indywidualnych, z których każda wnosi do systemu swoje wartości, opinie, uczucia, wyuczone sposoby zachowania i umiejętności. Po drugie, składa się z grup, takich jak kierownictwo średniego szczebla lub grupa zawodowa handlowców. Każda z nich ma pewną wewnętrzną dynamikę wynikającą z relacji między jej członkami oraz własne cele, potrzeby. Wreszcie, elementami składowymi organizacji są relacje pomiędzy grupami, relacje firmy z otoczeniem, klimat organizacyjny, ale też budynek, aranżacja wnętrz.
Organizację porównać można do żywego organizmu: wystarczy, że jeden organ nie funkcjonuje w pełni prawidłowo, aby wyzwolić całą lawinę komplikacji i istotnie zakłócić działanie całości. Aby odkryć pierwotne źródło objawów, należy zatrzymać się i przyjrzeć wszystkim elementom i zależnościom w układzie. Dopiero po postawieniu właściwej diagnozy można przystąpić do pracy z problemem, która może objąć zasięgiem całą organizację. Kluczowe jest tutaj podniesienie świadomości wszystkich osób i grup co do istoty problemu i wspólne poszukiwanie, wypracowywanie rozwiązania, nie narzucanie niczego z góry. To właśnie wysoka świadomość pozwala na rozpoczęcie procesu, którego efektem końcowym będzie potrzebna organizacji zmiana.
2. W jakich sytuacjach warto rozważyć skorzystanie z tej formy wsparcia organizacji?
Jeśli zauważymy pewną powtarzalność sytuacji, firma jest uwięziona w niekorzystnym schemacie, a narzędzia, którymi dysponujemy, nie pozwalają na wykrycie przyczyny tego stanu rzeczy. Dobrym pomysłem jest też, aby firma w świadomy sposób budowała dobre miejsce dla ludzi, którzy w niej pracują, zanim pojawi się kryzys i zapobiegała mu.
3. Jakie problemamy z relacjami występują w organizacjach najczęściej?
Często diagnozowanym przeze mnie problemem jest zbyt duża rozbieżność między pracownikami szeregowymi a dyrekcją. Nie mam tu oczywiście na myśli ubioru, zakresu obowiązków czy zarobków, ale na przykład warunki lokalowe. Nie pozostaje to bez wpływu na możliwość identyfikacji pracowników z firmą i komunikację pomiędzy osobami na różnych szczeblach w hierarchii, czy możliwości przepływu informacji w firmie.
Inną powszechnie występującą kwestią jest rywalizacja na przykład o awans, o autorytet. Powoduje ona opór we współpracy, również inne osoby włączają się w taki konflikt i tam przesuwają znaczną część energii, która powinna być wkładana w pracę.
Podczas szczerej rozmowy pracownicy często ujawniają także brak zrozumienia i wewnętrznego zaakceptowania przez nich celów organizacji, co przekłada się w większości przypadków na brak należytej dbałości o klienta. Zjawisko to jest nagminne tam, gdzie nie występuje konkurencja, na przykład w instytucjach publicznych: sądach, urzędach, obleganych placówkach służby zdrowia. Każdy z nas z pewnością nie raz odczuł na własnej skórze jego skutki.
4. Czy program Gestalt może być wykorzystywany w każdej organizacji, bez względu na jej wielkość, otoczenie, w którym funkcjonuje, czy branżę?
Tak, podejście Gestalt sprawdzi się we wszystkich firmach, w których biznes prowadzony jest z uwzględnieniem wartości humanistycznych. Jest ono elastyczne jak żadne inne, zawsze ściśle dostosowane do realnych potrzeb. Jak na razie w Polsce z tej formy rozwoju korzystają głównie duże firmy, między innymi Tesco, BP, UPC, Lotnisko Balice, placówki służby zdrowia, szkoły, fundacje.
5. Gestalt odchodzi od schematyzacji organizacji. Biorąc pod uwagę obecne realia rynkowe - czy nie jest to zbyt ryzykowne?
Przeciwnie, rosnąca konkurencja i wymagania rynku wymusza kreatywne podejście do rozwiązywania problemów, angażujące całą organizację. Warto przenieść energię skoncentrowaną stricte wokół wyniku w kierunku optymalizacji efektywności zespołu. To próby podniesienia wydajności za wszelką cenę są ryzykowne – mogą skończyć się na przykład odejściem pracowników, w których inwestowaliśmy, spadkiem zaangażowania, lojalności, a w efekcie rozpadem firmy.
Ponadto zauważmy, że w rzeczywistości menedżerowie mają bardzo ograniczony wgląd w to, jak wykonywana jest praca. Niezadowolony pracownik nie zadba o najwyższą jakość i zrobi to w taki sposób, że nawet liczne kontrole nie wykażą nieprawidłowości. Natomiast odczuje to klient. Dbałość o dobre relacje w pracy jest we współczesnym biznesie koniecznością.
6. Co Pani zdaniem wyróżnia Gestalt na tle innych podejść do zarządzania organizacją?
Według podejścia Gestalt to człowiek jest ważniejszy niż wynik, a nie odwrotnie. To ludzie tworzą wyniki. Dlatego tak ważne jest skoncentrowanie na człowieku. Nawet to, jak pracownik czuje się po powrocie z pracy do domu, przekłada się ostatecznie na to, jak naszą firmę odbierze klient.
Gestalt w organizacji to zupełnie co innego niż szkolenia, które są realizowane według z góry ustalonego programu, niekoniecznie adekwatnego do potrzeb naszej organizacji. Nie ma tu założonego celu pracy takiego jak nauka telesprzedaży lub poprawna komunikacja. Jako praktyk GPO uważnie obserwuję firmę, jestem czujna na wszystkie sygnały. Czasem problem, z którym zgłosił się klient nie jest tym, co tak naprawdę utrudnia funkcjonowanie organizacji.
Jak zauważyłam, Gestalt w Organizacjach budzi też mniejszy opór pracowników niż coraz gorzej odbierane szkolenia czy integracja, do której ludzie czują się sztucznie przymuszani. Ta forma pracy koncentruje się na aktualnych i rzeczywistych problemach w firmie, które zgłaszają sami pracownicy.
Z kolei zagrożeniem, które nierozerwalnie wiąże się z podejściem Gestalt jest to, że nawet bardzo dobry konsultant może się okazać niedobry dla naszej organizacji. Zdecydowanie polecam tutaj zasadę trzech spotkań: jeśli po trzecim spotkaniu nie poczujemy sensu współpracy, zrezygnujmy, poszukajmy kogoś innego.
7. Czy Pani zdaniem Gestalt będzie systematycznie pozyskiwał nowych zwolenników, czy raczej pozostanie w niszowych nurtach wykorzystywanych w zarządzaniu?
Przewiduję, że zmiana podejścia dokona się stopniowo, tak jak stało się to w przypadku psychoterapii, czy coachingu, które obecnie są uznanymi formami pracy na rzecz rozwoju osób indywidualnych. W biznesie jest duże zapotrzebowanie na nowy styl pracy z całymi organizacjami i dlatego popularność podejścia Gestalt będzie stale rosła.
Komentuj przez Facebooka