Zawirowania na rynkach zbytu i kryzys zmuszają aktywnych przedsiębiorców, także tych działających w sektorze produkcji do podejmowania odważniejszych decyzji oraz wychodzenia z własnej strefy komfortu. Czyli szukania: rozwiązań, narzędzi, wsparcia, rozwoju inaczej niż to miało miejsce do tej. To proces wyjścia z wąskiego, ciasnego tunelu na rzecz panoramy, czyli wielopoziomowego myślenia, działania.

Firmy dostrzegają możliwości rozwoju nie tylko w pozyskiwaniu nowych klientów, ale przede wszystkim w optymalizacji procesów produkcyjnych oraz inwentaryzacji własnych zasobów. Po co? By móc m.in. optymalizować koszty, tworzyć własne, niepowtarzalne rozwiązania w procesie produkcji, które wyprzedzą konkurencję oraz wpłyną na jakość. Przykładem jest konstruowanie maszyn, narzędzi przez pracowników, tworzenie standardów mających na celu usprawnienie produkcji, a także wpływających na poprawę jakości, czy zmniejszenie ilości błędów, reklamacji. Przedsiębiorca nie ma większego wpływu na dynamikę gospodarki, kryzys, czy spekulacje rynków finansowych, ma za to pod ręką ogromny potencjał i talent, który może wykorzystać. Warunkiem koniecznym jest postrzeganie pracowników i ich kluczowych kompetencji jako strategicznych zasobów konkretnej firmy. Strategicznych zasobów koniecznych do realizacji wyznaczonych celów i działań.

Wielu menedżerów zarządzających szuka odpowiedzi m.in. na pytania:

 

• W jaki sposób sprawdzić poziom kompetencji doświadczonych pracowników?
• Jak odróżnić poziom kompetencji deklarowany w rozmowie ze stanem praktycznego ich wykorzystywania w konkretnym zadaniu?
• W jaki sposób zwrócić uwagę kluczowych pracowników na kompetencje, które są dla organizacji ważne, strategiczne?
• Jak skorzystać z tych informacji w m.in. w procesie optymalizacji produkcji, minimalizowania strat poprzez szybsze reagowanie?

Jak analizować kompetencje?

Jednym ze sposobów jest klasyczne badanie potrzeb szkoleniowych. Plusem tej metody jest możliwość szybkiego przebadania, zapytania np. w formie ankiety dużej grupy osób. Minusem jest bazowanie na subiektywnych przekonaniach, deklaracjach osób biorących udział w badaniu bez możliwości konfrontacji ich ze stanem rzeczywistym. Dobry sposób na pozyskanie informacji zwrotnych od wszystkich pracowników, jednak nie wystarczający, bo zbyt ogólny w odniesieniu do kadry kierowniczej oraz kluczowych pracowników: kierowników, brygadzistów, specjalistów, liderów.

Bazowanie na przekonaniach, deklaracjach, odczuciach, nie pokazuje aktualnego poziomu wybranych kompetencji ani możliwości ich rozwoju w kontekście strategicznych celów firmy. Konsekwencje wyciągania wniosków tylko na podstawie deklaracji, przekonań może w znacznym stopniu hamować podejmowane działania. Powód - osoby kluczowe, specjaliści, koordynatorzy, liderzy bezpośrednio ze względu na stanowisko, przydzielone zadania i pośrednio poprzez postawę, sposób komunikacji, radzenie sobie w trudnych sytuacjach wpływają na zachowania oraz pracę pozostałych pracowników.

Badanie kluczowych komeptencji - Assesment Center

Innym sposobem jest badanie kluczowych kompetencji metodą Assessment Center. Warunkiem koniecznym jest wybranie do badania kilku kompetencji, które są szczególnie istotne w realizacji celów strategicznych firmy oraz celów krótko i długoterminowych. Pomocna przy tym jest analiza sytuacji pod kątem stanu bieżącego i stanu pożądanego, do którego firma dąży. Odpowiedź na pytanie: w jakiej lidze gramy, a w jakiej chcemy grać?

Badanie poprzedza m.in. wywiad kompetencyjny z pracownikiem, który został zaproszony, wytypowany do badania. Badanie Assessment Center (AC) trwa od jednego do kliku dni w zależności od ilości badanych kompetencji. Uczestnicy badania metodą AC wykonują zadania indywidualne i grupowe. Przez cały czas wykonywania zadań są obserwowani przez asesorów, którzy zapisują wyniki, informacje do przygotowanych formularzy. Raport powstały po badaniu pozwala przyjrzeć się kluczowym pracownikom z nowej perspektywy. Pozwala na znalezienie odpowiedzi na pytania: Jakimi zawodnikami dysponujemy i co możemy z nimi wygrać? W jakim kierunku mamy ich rozwijać? Daje podstawę tworzenia specjalistycznych ścieżek rozwoju pod kątem zadań realizowanych w odniesieniu do strategicznych celów firmy. Osoby biorące udział w AC mają możliwość sprawdzenia własnych kompetencji, ich poziomu a także aktywnie uczestniczyć w ich rozwoju poprzez uświadomienie sobie znaczenia kluczowych umiejętności i zaangażowanie się w ich rozwój.
Badanie AC wprowadza uczestników w proces myślenia wielowymiarowego, dociekania, szukania, optymalizowania. To „wywarzenie drzwi” zero jedynkowego myślenia (ciasnego tunelu) i szansa na wypracowanie innych pomysłów, rozwiązań, optymalizacji, czyli złapanie świeżego oddechu i spojrzenie na nie z kliku perspektyw.

Stąd tak ważne jest określenie przez kadrę zarządzającą wraz z działem zasobów ludzkich zbioru kluczowych kompetencji dla danego przedsiębiorstwa. Ich ukierunkowany rozwój pod kątem celów strategicznych, a także celów krótko i długoterminowych stanowi kapitał przedsiębiorstwa i pulę do wykorzystania przy rozdzielaniu zadań. Stąd ważne jest także zaangażowanie w proces kluczowych pracowników, specjalistów i liderów, którzy stanowią pierwszą linię w procesie wdrażania rozwiązań na hali oraz linii produkcyjnej.
Kompetencje to nic innego jak: zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działania, osobowości, wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa. Nie chodzi o to, by wszyscy byli tacy sami, a jedynie o to by grali do tej samej bramki wykorzystując swoje indywidualne predyspozycje, umiejętności, wiedzę, doświadczenie. Możliwości tkwią w różnorodności zasobów ludzkich i umiejętności adaptowania się do zmieniających się czynników zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych.

Nie można ignorować przy tym siły, jaką jest inteligencja emocjonalna, w skład której wchodzi także: odporność na stres, zaangażowanie, zorientowanie na zmiany, gotowość do zmiany, samodzielność, asertywność, tolerancja. Nikt już sobie nie wyobraża prowadzenia firmy bez wymienionych wyżej kompetencji. Nie dziwi zatem fakt, że są one często wymieniane w profilach kompetencyjnych tworzonych w organizacjach. Szkoda, że na tym ich rola i możliwości się kończą się zbyt często na papierze.

W jaki sposób rozwijać kompetencje?

Po pierwsze kadra zarządzająca musi chcieć rozwijać kompetencje (jak dostrzec i rozwijać talenty) zarówno własne, jak i kluczowych pracowników, specjalistów, liderów. To początek procesu budowania świadomości istnienia kompetencji oraz możliwości, jakie niosą poszczególne kompetencje, a także zagrożeń jakie mogą wyniknąć, gdy ich poziom jest zbyt niski. Pomocą w znalezieniu odpowiedzi mogą być sesje coachingowe indywidualne lub grupowe osób, warsztaty, sesje fokusowe, które pozwolą na szczegółową analizę kompetencji i wybranie tych, które mają największy wpływ na realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa 1. Świadomość oraz zaangażowanie są kluczem do wyrobienia sobie postawy, nawyku systematycznego doskonalenia się, także w odniesieniu do kadry zarządzającej. Bez tego rozwój pracowników pozostanie czystą teorią, a szkolenie odhaczoną koniecznością w budowaniu ścieżki rozwoju na papierze.

Budowanie świadomość istnienia kompetencji dla kluczowych pracowników ma miejsce m.in. na AC/DC, gdzie wybrane osoby mierzą się z zdaniami, z którymi spotykają się na co dzień w innej perspektywie. To zderzenie tego, co myślę o sobie, sposobie wykonywanej przez siebie pracy z tym co widzą, obserwują inni. Szczegółowy indywidualny raport opracowany po badaniu daje kolejną możliwość weryfikacji własnych umiejętności w odniesieniu do na wykonywanych zadań. Pokazuje obszary, które można rozwijać oraz rekomenduje konkretne formy podnoszenia poziomu wybranych kompetencji. Przykład: jedną z kluczowych kompetencji w funkcjonowaniu każdej organizacji jest komunikacja. W formie deklaracji większość pracowników, w tym brygadzistów, koordynatorów, specjalistów nie widzi trudności, zakłóceń w przekazie informacji. Nie dostrzega również rangi komunikacji i możliwości jakie ze sobą niesie. Nie potrafi szerzej rozwinąć tematu, odpowiadając na proste pytania:

 

Czym jest dla ciebie komunikacja?

1 „Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika” pod redakcją Alicji Sajkiewicz

• Jak komunikacja wpływa na wykonywanie obowiązków przez konkretne osoby?
• Jakie znasz zakłócenia komunikacyjne?
• Po czym poznajesz, że twoje intencje zostały dobrze zrozumiane?
• Jak komunikujesz się ze swoim zespołem?
• Jakie informacje przekazujesz?

Na co dzień, dla większości pracowników, to zwykła wymiana zdań, poleceń bez świadomości wpływu jaki ma na wykonywane działania jak i motywację pracowników, do których dociera komunikat. Można porównać to do machania batutą przed orkiestrą bez świadomości sensu poszczególnych ruchów ręki. Jak orkiestra zagra, gdy dyrygent nie zna podstawowych zasad? Możliwości jest kilka: na pamięć, intuicyjnie, według własnego uznania, tak jak jest najwygodniej… Efekt, pusta sala koncertowa, rozbity zespół, straty finansowe, nadszarpnięta reputacja.

Weryfikacja własnych przekonań z doświadczeniem z badania AC/DC, poprzedzona analizą raportu rzuca światło na znaczenie komunikacji w tym na: rangę, ważność, możliwości jakie ze sobą niesie, dostrzeganie barier komunikacyjnych, sposoby usprawniania przekazu informacji, chęć podnoszenia skutecznego komunikowania się i modelowania zachowań współpracowników.

Zarządzanie kompetencjami

Używanie kompetencji zaczyna się od świadomości ich istnienia i wpływu jaki ze sobą niosą. Dobrym sposobem na to są warsztaty, sesje fokusowe podczas których kluczowi pracownicy mogą zapoznać się, przedyskutować, odnieść do własnej pracy, zadań znaczenie poszczególnych kompetencji. W trakcie takich zajęć sami wyznaczają rangę, użyteczność ich znaczenie w realizacji celów krótko i długoterminowych, a także strategicznych przedsiębiorstwa. Aktywnie angażując się stają się współautorami rozwiązań, które wprowadzają w życie. Nie można niczego rozwijać, jeśli nie jest się świadomym istnienia potrzeby rozwoju oraz nie zna się poziomu, z którego rozpoczynamy ścieżkę rozwoju poszczególnych kompetencji.

Świadomość ta dotyczy ściśle kadry zarządzającej jak i kluczowych pracowników w procesie produkcyjnym. Osoby te, poprzez swoją postawę, są wzorem dla pozostałych pracowników w sposobie funkcjonowania, jakim jest m.in.: szukanie rozwiązań, radzenie sobie z trudnościami, realizowanie wyznaczonych zadań, motywowanie, komunikowanie się, przekazywanie i dawanie informacji zwrotnych, dzielenie się wiedzą. Swoją postawą wpływają na postawy i zachowania pozostałych pracowników, a tym samym na możliwość lub brak skutecznego adaptowania się do nowych, zmieniających się warunków zarówno w samej organizacji jak i szeroko rozumianym rynku zbytu.

Istotą zarządzania kompetencjami jest:

• Zapewnienie dostatecznie dużych kompetencji poszczególnych ludzi, organizacji – gwarantujących wysoką jakość pracy
• Osiąganie wysokiego poziomu efektywności i konkurencyjności
• Zapewnienie, utrzymanie i rozwijanie zdolności ludzi do wykonywania pracy zawodowej, a przez to umożliwienie im samorealizacji oraz godziwego życia
• Dostosowanie kompetencji do zmian, co może wymagać przekwalifikowania, zmiany miejsc pracy i treści ról organizacyjnych, a także większej elastyczności

Te zadania są nowym, ważnym wyzwaniem dla kadry zarządzającej, działów personalnych, zarządzających zasobami ludzkimi..
Zanim będziemy mogli mówić o zarządzaniu kompetencjami, należy systematycznie przejść z zarządzania zasobami ludzkimi do zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach. Z punktu widzenia strategii firmy, celów długoterminowych, bieżących zadań opieranie się tylko na stanowiskach i zadaniach jako podstawie planowania nie wystarczy.

Do osiągania zamierzonych wyników potrzebne jest świadome korzystanie z kompetencji pracowników. Dostrzeganie konstruktywnych różnic występujących między pracownikami osiągającymi wyniki: zadawalające, wyróżniające się i nie spełniające jest kluczowa. W zarządzaniu kompetencjami chodzi o dobieranie odpowiednich ludzi do konkretnych zadań, mając do dyspozycji poza ich doświadczeniem: predyspozycje i niezbędne kompetencje.

Badanie Assessment i Development Center

Metoda Assessment i Development Center znana jest jako narzędzie badania kompetencji menedżerskich. Doskonale sprawdza się podczas rekrutacji specjalistów, menedżerów, planowania i monitorowania rozwoju wyższej kadry zarządzającej. Początkowo metoda AC/DC była wykorzystywana w dużych podmiotach i korporacjach. Ze względu na swoją skuteczność oraz formę sprawdzenia kompetencji zaadaptowała się na stale także średnich i mniejszych firmach. Zaletą jest indywidualne podejście do każdego przypadku (firmy, grupy docelowej), określenie celu oraz zaangażowanie do badania profesjonalnego zespołu asesorów, który gwarantuje obiektywny wynik. Wybór zadań, gier, testów za każdym razem dobierany jest indywidualnie do potrzeb klienta oraz uczestników, którzy będą brać udział w badaniu. Badanie będzie wyglądać inaczej w dwóch firmach badających te same kompetencje.

Każdy uczestnik jest obserwowany przez asesorów w trakcie wykonywania zadań, gier, a także poddawany jest testom psychologicznym. W trakcie badania asesorzy zapisują obserwacje i oceny w przygotowanym formularzu. Poszczególne kompetencje danego uczestnika są sprawdzane przynajmniej dwukrotnie przez każdego z asesorów. Wyklucza to przypadkowy wynik oraz faworyzowanie uczestnika badania.

Do tej pory badanie AC/DC rzadko wykorzystywane było w firmach produkcyjnych. Szkoda, bo przecież koordynatorzy, brygadziści pełnią rolę menedżerów liniowych i w swojej codziennej pracy mają do czynienia z zarządzaniem, budowaniem zespołu czy trudnymi sytuacjami. To kluczowe osoby:

1. których kompetencje, a konkretnie ich poziom mogą decydować o tworzeniu innowacyjnych rozwiązań,
2. mające możliwość szukania, dostrzegania nowych możliwości w optymalizacji procesu produkcyjnego,
3. w utrzymaniu płynności procesów produkcyjnych, a także szukania innowacyjnych rozwiązań,
4. mające wpływ na realizację strategicznych celów firmy poprzez promowanie właściwych postaw, kompetencji,
5. u których poziom inteligencji emocjonalnej może być kluczem do realizacji wyznaczonych zadań,

Wprowadzanie do firmy AC/DC świadczy o chęci kreowania właściwych postaw oraz zachowań. Propaguje proaktywność 2, świadomość oraz budowanie kultury organizacyjnej w oparciu o pożądane postawy, kompetencje i zachowania, które z perspektywy firmy uznane są za najważniejsze. W perspektywie optymalizacji produkcji, wyznaczania nowych zadań jest to materiał, na podstawie którego można szukać rozwiązań, generować nowatorskie rozwiązania. To zdecydowanie więcej niż wykonywanie poleceń. Świadomość kadry menedżerskiej, dbałość o kreowanie właściwych postaw, zachowań może przyczynić się do wzrostu konkurencyjności firmy.

Proaktywność, to przeciwieństwo reaktywności, wychodzenie naprzeciw trudnościom, a nie czekanie na rozwiązania innych, postawa otwarta, komunikat: zrobię to, mogę wyjść z inicjatywą, rozważam wszystkie możliwości, z każdym problemem mogę sobie poradzić, wiem kto może i pomóc. Nic straconego. To z czego korzystają już organizacje w odniesieniu do swoich menedżerów, specjalistów, kluczowych pracowników można z powodzeniem zastosować w firmie produkcyjnej..

Assessment Center (AC) ma zastosowanie przy podejmowaniu najistotniejszych decyzji w obszarze polityki personalnej. Jest to wielowymiarowy proces oceny kompetencji kluczowych dla firmy/ stanowiska, którego celem jest wyłonienie spośród badanych osób najlepiej spełniających wybrane kryteria, czyli profil kompetencyjny. Co ważne badanie to można zastosować w odniesieniu do własnych pracowników, a także kandydatów pozyskiwanych w procesach rekrutacji 3.

Obszarami, które są dobrym powodem do skorzystania z badania to m.in.:

• zmiana strategii firmy,
• rozwój,
• restrukturyzacja,
• nowe zadania związane z celami krótkoterminowymi i długoterminowymi,

Development Center (DC) jako wielowymiarowy proces oceny kompetencji kluczowych dla firmy / stanowiska pracy, którego celem jest określenie mocnych i słabych stron badanych pod względem profilu kompetencyjnego. W raporcie końcowym przedstawiane są propozycje działań rozwojowych /obszarów do rozwoju pozwalające na niwelowanie zdiagnozowanych deficytów kompetencyjnych.

Obszary zastosowania DC:

• analizy potencjału kadry kierowniczej oraz wybranych pracowników
• analiza potrzeb szkoleniowych
• tworzenie ścieżek kariery
• budowanie kadry rezerwowej na kluczowe stanowiska4

Dzięki wynikom, raportom uzyskanym podczas badania można:

• ocenić jakość kapitału ludzkiego
• rozpoznać potrzeby szkoleniowe
• określić ścieżki rozwoju zawodowego

3. Jacek Wieczorek „Zatrudnianie i rozwój pracowników z zastosowaniem metody Assessment Center Development Center”

• precyzyjnie zaprojektować szczegółowy plan rozwoju
• pozyskać kandydatów do rekrutacji wewnętrznej jak i zewnętrznej
• stworzyć system okresowej oceny pracowniczej

Osoby biorące udział w badaniu mogą zmierzyć się z deklarowanym przez siebie (podczas wywiadu ustrukturyzowanego) poziomem wybranych kompetencji, a jego praktycznym odpowiednikiem podczas wykonywania zadań metodą AC/DC. Dla wielu uczestników może to być pierwsza konfrontacja posiadanych kompetencji ze stanem faktycznym, widocznym dla asesorów obserwujących uczestników badania AC/DC.

Weryfikacja ta może być dla uczestników:

• źródłem informacji zwrotnych, które pozwolą świadomie współuczestniczyć w budowaniu własnej ścieżki rozwoju,
• początkiem świadomego korzystania z posiadanych kompetencji,
• punktem wyjścia do procesu zmiany rozumianego jako rozwój, uczenia się na błędach, wprowadzania korekty, wymieniania się informacją oraz wiedzą

a dla wielu także:

• przykrym zderzeniem się z rzeczywistością,
• dzwonkiem ostrzegawczym
• szansą na nową jakość funkcjonowania, działania

Dla kadry zarządzającej raport oraz wnioski płynące z analizy poszczególnych zadań mogą być:

• świeżym spojrzeniem na zespół pod kątem m.in.: możliwości, zagrożeń, innowacji, wyznaczania i realizacji nowych zadań, modernizacji…
• konfrontacją oczekiwanych wyników z wynikami uzyskanymi przez poszczególne osoby w badaniu AC
• możliwością korekty w obsadzaniu kluczowych stanowisk pod kątem: optymalizacji procesu, realizacji zadań
• wyjściem do systematycznej oceny okresowej: wykorzystywania, rozwijania posiadanych kompetencji, zachowań, postaw
• budowanie szczegółowych ścieżek rozwoju dla kluczowych, wybranych pracowników
• czynnikiem zmieniającym cele krótko i długoterminowe, a nawet korektę strategii organizacji pod kątem możliwości i minimalizowania zagrożeń

W podsumowaniu raportu mogą pomóc odpowiedzi na następujące pytania:

1.  Czego się nauczyłeś uczestnicząc w badaniu AC/DC?
2. Czego dowiedziałeś się o sobie?
3. Co robisz, czego nie można już dłużej robić w taki sam sposób?
4. Czego nie zauważasz, a jest to ważne?
5. W co jesteś gotowy się zaangażować?
6. Jakie błędy, które popełniłeś pozwoliły Ci się rozwinąć?

 

Stąd istotnym elementem AC/DC są indywidualne konsultacje mające na celu przekazanie uczestnikom badania wieloaspektowej informacji zwrotnej po otrzymaniu indywidualnego raportu cząstkowego. Raport jest sporządzony w formie inwentarza prezentującego mocne strony, jak i obszary do rozwoju badanej osoby z ich uzasadnieniem. W raporcie zawarte są opisy obserwowanych kompetencji. Dodatkowo informację uzupełniają rekomendacje dalszego rozwoju, pozwalające precyzyjnie ustalić ścieżkę rozwoju pod kątem planowanych zadań. Część analityczna zawierająca wnioski z badania osobowości, jest dostępna dla uczestnika AC/DC i stanowi cenne źródło informacji o indywidualnym sposobie działania. Pomaga zrozumieć własne działania, dając możliwość świadomego wpływania na nie i korzystania z indywidualnych predyspozycji. To spojrzenie na jakość, sposób wykonywania zadań z innej pespektywy. Analiza własnych kompetencji i predyspozycje pod kątem np.: radzenia sobie ze stresem, indywidualnego stylu podejmowania decyzji.
Raport nie zawiera słabych stron, tylko obszary do rozwoju, stanowiące źródło nie wykorzystanego potencjału poszczególnych pracowników. Powód, to skupienie się na możliwościach, bez zbytniego zawieszania się na barierach.

Raporty mogą stanowić źródło sportowej rywalizacji między uczestnikami badania. Mogą przyczynić się to do głębszej analizy wniosków oraz podjęcia wyzwania jakim jest stałe doskonalenie własnych umiejętności, podnoszenia poziomu badanych kompetencji, by móc realizować ambitniejsze, trudniejsze zadnia, a tym samym aktywnie uczestniczyć w realizowaniu strategii firmy. W dalszej kolejności mogą być początkiem samorealizacji oraz wyrabiania nawyku systematycznego rozwoju.

Trafność uzyskanych wyników w AC/DC jest na:

• zewnętrzne grono asesorów, którzy wchodzą w skład zespołu opisującego raport AC/DC
• dopasowanie do konkretnej grupy pracowników zadań (próbki pracy) i testów osobowości
• opisy, oceny poszczególnych kandydatów realizujących identyczne zadania oparte są o obiektywne, wystandaryzowane kryteria, które umożliwiają syntetyczną (wynik łączny), jak i cząstkowy (opis poszczególnych kompetencji)

Powstały po badaniu raport jest punktem wyjścia do planowania dalszej ścieżki rozwoju poszczególnych pracowników z uwzględnieniem zadań jakie będą im przydzielane w perspektywie długoterminowych celów i strategii działania firmy. Raport stanowi obiektywny obraz poziomu badanych kompetencji dla wybranych pracowników i punkt wyjścia do planowania rozwoju pracowników z uwzględnieniem ich predyspozycji. Może też początkiem merytorycznych dyskusji i generowania pomysłów oraz wpływać na skuteczność działania poprzez zadawanie pytań, a nie osądzanie czy obronę status quo.

Peter Drucker pisał, iż: „Kluczowe kompetencje organizacji są tym, co dana organizacja umie robić najlepiej”. Warto się zastanowić nad zestawem tych kompetencji, świadomie je rozwijać i korzystać z możliwości jakie dają. Pozostawianie ich na papierze w formie „odrobionej lekcji” przez dział personalny w dzisiejszej rzeczywistości poszukiwania rozwiązań, podnoszenia konkurencyjności i wydajności, to czyste marnotrawstwo nie dające się niczym wytłumaczyć. Koszta poniesione w wyniku nietrafionego, przypadkowego delegowania zadań są niewspółmiernie większe niż koszt badania metodą Assessment i Development Center. Warto zatem korzystać z narzędzi, które zyskały już renomę wpływając na efektywność organizacji, które zdecydowały się na nie.

Autor: Marzena Krzewińska Inspirujący Partner, Coach, spec. ZZL, spec. d/s Integracji